オーナーズラウンドテーブル

エイクイック・ポテンシャル（AQP）では、中小企業の経営者の皆様向けに　自社での施策展開のための自主勉強会サークルを新設することにしました。本起案に至った課題意識について以下に説明をさせていただきます。「なぜ、ラウンドテーブルが必要なのか」につながる経営考です。

「良き経営者たらん」と学びの努力は継続しているが・・・

サラリーマン社長であろうが、同族企業の事業承継であろうが、ひとたび会社のTOPとなった皆さんあるいは　次期社長にならんとする承継予定の皆さんが、日々、ヒト、モノ、カネ、情報等、幅広くそしてより深く学び続けておられることにはリスペクトの念が絶えません。　著名な先生の文献に触れ、特別なセミナーに参加し、合宿研修等も過去にはやられていたのではないでしょうか？組織の一員として、複数の企業において経営層に比較的近いところで管理職をしていた私も社長の悩みの相談相手になったり、自社の課題解決のための有効と思える外部知見を積極的に取りに行っていました。　知的刺激にさらされ　その都度、多くの気付きと学びを得られました。　一言で云えば　「インプット作業への努力は惜しまなかった。」と言えます。

　これらのインプットは、何の為なのでしょう？　それは、アウトプットのためにほかなりません。　実は書籍やセミナー、研修等でのインプットから実際に、既存組織の中でアウトプットを出すことは、私の長い経験から言わせていただくと　「受け手」として関わっていたインプット作業とは比較にならないほどのハードワークであり、本当に手間ひまの掛かる仕事でした。　獲得した知見の自組織への展開の際には、単純に報告や社内共有だけではほとんど何事も起きません。　社員がセミナーに行って来たら、大抵は上司に「報告書」を提出しますが、社長が参加した場合は誰にも報告書は提出しないのがフツーだと思いますが、そんな場合は大抵、数日で忘れてしまったり、自己満足で終わったりして、アウトプットにいつ結びつくのかなと疑問に思っています。

気付きからの「社内具現化」は難易度が高い

どんなに感動的な話であろうが、　どんなに有益なノウハウであろうが、獲得した気付き（インプット）から何らかの自社組織の改善（アウトプット）に結びつけるためには自組織への展開のための翻訳・追加解釈が必要になり、何のために（期待効果）、何を（施策）、どのようなアプローチで具現化するのか(方法論）、その推進のための体制、予算、期間はどう考えるのか？　社員への説明、協力要請、納得獲得はどうするのか？　リスクはないか？　等を考える作業や初期に共感してくれる同僚を巻き込んでの作戦会議などを重ねて、会社内の審議・決議機関（役員会や経営会議等）に起案書・企画書（案）を提出し、業務として行うか、予算はどうするのか、何はやらないのか等の審議と決裁があって、初めて　社内展開のアクションにGOがかかります。　この「起案」「決裁」のプロセスが比較的簡素で、スピード感があるのが中小企業の魅力ともいえるのですが、　手続きが簡素すぎて、「プランニングが甘い」「目的が不明確なままGO」とかになって　あとで自然消滅したり、社内協力が得られなかったり、最悪の場合、OKを出した社長が忘れてしまうことさえもあります。　　こうした「具体的な行動」を阻む要因は様々に考えられますが、確実に進めていけるコツはあります。プロジェクトマネジメントでも業務推進でも　その基本がPDCAだと習ったし、社員にもそれを求めているのですが、実際、価値あるインプットが活かされず、残念なことになることも珍しくないのが中小企業の課題ともいえると思います。　本業オペレーションが忙しくてやってる暇がない、　社内にやってくれる人がいない、　やったことがないので余計に負担感が高い等　できない理由はいくらでも出てきますよね。

せっかくの学び・気付きを自組織に処方しよう

良く効く薬をもらっても　処方しなければ効き目はありません。　かかりつけ医に叱られたことありませんか？　人間は概して自分には甘いのでありがちなことだと思います。有効と思われるインプットを得た時、部下や社内メンバーに対してどうされていますか？　業務に関することであれば「ちゃんと活かしてください」「具体的に行動しなさい」と尻を叩くのではないでしょうか？　では、会社のTOPの社長さんのお尻は誰が叩くのでしょうか？　前述の起案書・企画書を自分で書くべきだと言っているのではありませんが、自分でしないのなら、信頼できる幹部にやってもらえるようにしたいですよね。それも放置しているとしたら、「現状維持に留まっている」ということ。すなわち、「衰退がはじまっている」ということかもしれません。 OFF-JTの研修でも　こうした研修後の効能を高めるために次のような施策を打つ工夫が見られます。①研修の最後に　参加者の前でアクション宣言をする。②一定期間後にフォローアップ研修をする。③職場に帰ったあとに「実行計画」を作り上司とコミットする等です。 ①～③のうち、上司のいない社長にとって、もっともポピュラーなのが①ではないかと思いますが、果たして皆の前で誓ったアクション宣言は　その後具現化されているでしょうか？　得られた知見は　組織に還元されているでしょうか？　私の予想はアウトプットのためのハードワークをすすめられる人財に余裕のない中小企業では「そんなに簡単にはできていない」というものです。大企業は大企業で、組織、階層が複雑すぎたり、制約が多かったりと有能な人財がいたとしても同じく簡単ではないのですが。

オーナーズ　ラウンドテーブルでは　自社の経営課題、ずっと気になっていること、できれば改善したいと思っていることを共有し、　それにまつわる具現化について知恵を出し合い　めでたく　改善・変革のアクションが社内で発動するように「お節介」します。　そのファシリテーションと専門家としての助言は推進役の当社が担当させていただきます。オーナーズラウンドテーブルでは　あなたのテンポラリーの参謀役が、悩み解決にたくさんの助言や提案をしてくれます。　さらにAQPのもつ実践知が、具現化アクションのブースターになってくれるのです。士業の先生や金融機関、自治体等が　中小企業の支援をたくさんしてくれていますが、共通して足りないものを感じていました。　それは社長への敬意の裏返しだと思うのですが、会社の中のこと、具体的な施策や方法論までは口出しを控えるということです。　社長にしてみれば、ありがたく価値ある助言・気付きや学びをインプットしてもらったとういう「前工程」をやり遂げたわけですが,　さあこれからという「後工程」の具現化課題は結局丸抱えしているという構図です。これが社長一人ではしんどいのです。パワフルな社長さんもいらっしゃいますが、中小企業では社長一人が背負いつづけているのではないでしょうか。何しろ、社長ですらプレーイングマネージャーであるというのが中小企業のリアリティーだと思います。同族経営で「継がなくてはならなかった」タイプの社長さんのいきさつをよく聞きますが、そんな場合でも　必要以上に気負わず、相談すればいいと思っています。しかも会社の内側のことまでも。 AQPのオーナーズ　ラウンドテーブルに参加して　肩の荷を下ろしましょう。

スモールサクセスで会社は良くなる

「現状維持は衰退の始まり」と言われています。　「挑戦し続ける」ことを経営理念や行動規範で制定している会社も少なくありません。　でも　一人だと人間誰しも自分にそんなに厳しくできないものです。　ラウンドテーブルの仲間とともに、社内の問題解決を効率化しましょう。 AQPのオーナーズラウンドテーブルは　知見を詰め込む「経営塾」の類とは異なります。繰り返しになりますが、　インプットからアウトプットにつなげていくプロセスを具体的な課題と具体的な事情を使って、問題解決のワークをするための相互研鑽コミュニティです。〇　当面の取扱いエリアは以下を予定しています。参加者の要望の高いテーマから取り掛かるのが良いのではないかと考えています。

採用戦略プランニング・・・採用ブランディング・認知拡大・選考プロセス設計・インターンシップ・適性見極め・入社前～オンボーディング・導入研修・定着
人材育成・・・後継者・幹部育成・中堅・若手・社会人基礎力・コンプラ教育他
人事制度・・・評価制度・社員区分/格付け制度・昇格制度・フィードバック・1on1
働き方改革・・・就業規則・働きやすさ・健康管理（フィジカル/メンタル）・
風土・・・理念浸透・ダイバーシティ・エンゲージメント・ウェルビーイング

■　開催頻度＞月1～２回の　リアル会合またはリモート会合スタイル（応相談） ■　MAX10名程度を想定 ■　構成イメージ＞　AQPによる進行で　テーマに関する復習講義・質疑＆ディスカッション・個別課題ワーク等のMIXで　90分～120分　初期はレクチャーウェイトを高くしたいと計画中です。 ■　入会金　10,000円、　月会費　5000円/月　　（初回は無料お試し参加OK）

参加に関し、ご質問などございましたら　こちらからお問合せ下さい。

参加をご希望の方は　こちらから　お申込みください。

自組織の中で　自身が動くことにより　スモールサクセスを生み続けることができるようになれば、会社はどんどん良くなっていくはずです。　これまでは　こうしたらいいなーと思っていても　実際にはなかなか着手できていなかったことが　具現化していくはずです。